本文围绕管理者的自我认知展开，介绍了管理者在管理信息传递中的角色，强调了了解自身管理者属性的重要性。详细阐述了管理者“自查手册”的两个部分，即管理性格认知和自问清单，帮助管理者更好地认识自己，提升管理水平。
在管理的世界里，管理者扮演着至关重要的角色。他们是管理信息“接收、处理、传递”的重要载体。管理者的个性特点，会直接对管理信息的处理方式产生影响，而这种处理方式的差异又会体现为管理方式的不同。所以，管理者很有必要深入了解自己，进而清晰地认识自己在管理中所体现出的个人属性。管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾明确指出：“管理的本质是人，不是权力。”管理过程中的每一项成就，都离不开管理者的努力；而每一次失败，管理者也难辞其咎。管理者是否能够做到“知己知彼”，在很大程度上决定了组织的管理水平。管理者“自查手册”的出现，就是为了帮助管理者在开展管理工作之前，先深入了解自身的管理者属性。这本“自查手册”主要分为两个部分：管理性格认知与自问清单。
一、管理性格认知
为了让读者更好地理解“管理性格认知”这一概念，我们可以把“管理”简单定义为“一个信息接收与决策的过程”，并将管理者置于这个信息流之中。不同的性格表现，会使他们在“接收、处理与传递”这三个层面呈现出行为差异。基于这三个层面，我们构建了“管理性格认知”的基本维度：- **感知**：即习惯的信息接收方式。- **处理**：指处事的情绪与性格特征。- **驱动**：代表认可的驱动力与价值观。### 1、第一个维度（感知——习惯的信息接收方式）- **阅读型（Reading）**：这类管理者善于阅读文字，对数字图表的理解能力较强，对于静态的信息有着更敏锐的感知力。- **感受型（Perceiving）**：他们善于沟通交流，容易被情绪化信息所感染，具备良好的聆听与共情能力。### 2、第二个维度（处理——处事的情绪与性格特征）- **顺应型（Responding）**：在处理管理问题时，更倾向于维护团队的和谐氛围，顺势而为，避免冲突，在“人”与“事”之间，更看重人。- **干预型（Participating）**：凡事喜欢亲力亲为，遇到问题会主动干预，积极推动结果朝着预期方向发展，在“人”与“事”之间，更注重事。### 3、第三个维度（驱动——认可的驱动力与价值观）- **结果型（Resulting）**：以结果为驱动，习惯将及时反馈和短期目标作为驱动力，相对比较理性，更频繁地使用物质化绩效工具。- **愿景型（Promising）**：受愿景驱动，乐于探讨更宏伟的未来长期目标，是相对的理想主义者，拥有较为长远的管理理念。### 4、八种类型管理性格分析#### PPP ：马型管理者- **感知**：感受型（Perceiving）- **处理**：干预型（Participating）- **驱动**：愿景型（Promising）- **综合特征**：注重直接沟通，需要及时反馈，既关注大目标，又是愿景导向型领导者。作为管理者时，他们阳光积极；在回答“满足客户需求与创造客户需求哪个更重要”的问题时，会坚定地选择“创造客户需求”。他们喜欢谈论 OKR，但也希望下属能完成 KPI。作为被管理者时，他们容易共情，一旦认可企业与领导者，会积极参与到管理链条中。这一类型的管理者最需要注重“理解力”的培养，包括提升对事物的理解能力和建立足够的知识储备。具备这些能力，他们就是“骏马”；反之，则可能成为“疯马”。#### RRR：金牛型管理者- **感知**：阅读型（Reading）- **处理**：顺应型（Responding）- **驱动**：结果型（Resulting）- **综合特征**：重视理性理解，不喜欢直接沟通，包容且努力，以结果为导向。RRR 型管理者是完成既定工作的能手，他们冷静、包容，“满足客户需求”是他们的信念，也更容易接受 KPI 的工作方式。管理他们时，不要过于情绪化，直接、清晰地下达任务很重要。在 OKR 例会上，他们不太愿意提出并坚持自身意见，但把控结果的能力很强。在要求他们创新前，需要给他们明确的方向与文本信息。这一类型的管理者要注意“稳中求进”，OKR 对他们来说更像是直接分配任务。#### RRP：卧龙型管理者- **感知**：阅读型（Reading）- **处理**：顺应型（Responding）- **驱动**：愿景型（Promising）- **综合特征**：相对封闭的结果导向管理者，冷静客观。他们是谨慎乐观的一群人，很多时候愿意为团队牺牲个人利益，工作动力更多来自信念感而非即时奖励。管理他们时，需要给予有排名感的荣誉，如“企业文化价值观标兵”。这一类型的管理者要注意“给予正确的激励”，他们是 OKR 的最佳接受者，适合担任 OKR 操盘手。#### PPR：凤凰型管理者- **感知**：感受型（Perceiving）- **处理**：干预型（Participating）- **驱动**：结果型（Resulting）- **综合特征**：积极主动的结果导向型管理者，追求实干，无论是面子还是里子都要做好。在团队中，他们很容易被发现，需要发言、参与和奖励。对于他们来说，KPI 依然重要，OKR 可作为 KPI 执行的手段和推动力。管理他们时，要给他们足够的施展空间，明确工作需求和结果。以 OKR 操盘手为例，他们会更注重集中意识与规则的下达。这一类型的管理者在“交流”时要注意多倾听，做事时避免热情有余、理性不足。#### RPR：猎豹型管理者- **感知**：阅读型（Reading）- **处理**：干预型（Participating）- **驱动**：结果型（Resulting）- **综合特征**：冷静客观，结果导向，在个别问题上会据理力争。他们能力普遍较强，部分人崇尚“精英主义”，有时会让团队成员觉得不近人情。管理他们时，要给他们规则而非指导，只要 OK 明确、有条理，他们能很好地完成 OKR 的 KR 部分。这一类型的管理者要注意“共情”，要给团队成员犯错的机会，增强团队意识。#### PRP：喜鹊型管理者- **感知**：感受型（Perceiving）- **处理**：顺应型（Responding）- **驱动**：愿景型（Promising）- **综合特征**：乐观积极，是团队中的黏合剂。他们容易共情、感受，能换角度解决问题，适合在 OKR 中制定 O。管理他们时，要明白他们在团队中的作用，理性施压并注意激励手段，要明确赋予他们权利后，他们才会积极牵头。这一类型的管理者要注意“扎实感”与“自律”，做到这两点，他们将优于凤凰型管理者；否则，只能徒有其表。#### PRR：忠犬型管理者- **感知**：感受型（Perceiving）- **处理**：顺应型（Responding）- **驱动**：结果型（Resulting）- **综合特征**：规避冲突，喜欢沟通，是结果导向型领导者。他们是优秀的“完成者”，对信息理解出色，执行力强，是团队中不可或缺的角色。管理他们时，要帮助他们舒缓压力，协助制定阶段目标。这一类型的管理者要注意“愿景感”，避免舍本逐末，OKR 可帮助他们连接小目标与大目标。#### RRP：白羊型管理者- **感知**：阅读型（Reading）- **处理**：顺应型（Responding）- **驱动**：愿景型（Promising）- **综合特征**：乐观、冷静，与人为善，不喜争夺。他们像妈妈一样温暖有力量，在企业困境时能帮助企业渡过难关。管理他们时，要设置合适的岗位，将他们放在没有人员关系冲突的环境中，以发挥其才干。这一类型的管理者要注意“自我认同”，在个人目标设立与执行遇到困难时，需要有人协助突破瓶颈。
二、管理者“自问清单”
在了解自身企业的实际状况之前，管理者不要急于回答任何问题，毕竟“汝之熊掌，吾之砒霜”的情况屡见不鲜。每当有新的管理工具流行时，许多企业，尤其是高层管理者会如获至宝。成功应用新理论的管理者会感慨自己有先见之明，而失败的管理者则会感叹相见恨晚。但实际上，比起工具，更重要的是管理者要了解自己。在访谈中我们发现，并非所有的管理决策都是在充分分析环境和知晓因果的条件下做出的。我们无法做到绝对理性客观、通晓一切，像“未来会怎么样”这类问题，很难有明确的答案。但对于一些根本问题，如果管理者搞不清楚，做出的管理决策就会混乱不清。基于此，我们提出了管理者“自问清单”。我们相信，认真思考并尝试回答这些问题，对管理者来说是一个很好的自省过程。### 1、管理者自问：“我是谁？”- **我希望自己是一个领导者还是管理者？**：此问题指向自我定位，思考自己是想成为定方向的人、给方法的人，还是一个过渡的安稳角色。这样的定位会直接反映在选择的管理工具中。- **在管理中，我相信科学方法和过往经验，还是相信人定胜天、纪录只是用来打破的？**：这不仅是乐观与悲观的问题，更是关乎适合哪种管理工具的问题。KPI 是方法论、经验主义和数据化的工具，OKR 是目标导向、想要突破现状的工具。如果管理哲学与工具不匹配，结果难以达到预期。- **通过管理，我希望得到什么？**：很多管理者并不清楚这个问题的答案，履行管理职能有时像是“岗位惯性”。我们可以用马斯洛需求层次模型来自问，如果没有比“经济利益”更大的需求，那么 OKR 就是服务于 KPI 的。- **我的自我管理情况如何？我是否可以在管理中以身作则？**：这个问题体现了管理者与被管理者的“心理距离”。自我管理做得好的领导，更容易打动下属，可以更民主、更以 OKR 为导向；反之，则需要保持一定的“管理距离”，用标准化工具隔开与被管理者的距离。### 2、管理者自问：“我在管理什么？”- **我在管理的是什么？一个团队、一个项目还是一笔资金？**：团队管理需要考虑更多人员因素，项目管理侧重目标与流程关系，资金管理的底层逻辑是收益与风险管理。厘清管理对象是管理的前提。- **如果管理的是一个团队，那么目前最需要管理的是哪个方面？是需要促进团队人员之间的顺畅沟通吗？是团队中急需整体目标的设立吗？是团队整体的进度差，KPI 完成度低，需要及时把控吗？是突发情况频发，需要更完善的应急制度吗？**：在团队管理中，涉及众多复杂情况，要明确团队所处阶段以及相应的管理方法。- **如果团队中来了一个新人，你认为管理者最需要在哪些方面帮助他？**：当管理作用于个体时，要讲究方式方法。新人需要正向激励、合适的绩效规则，还是充分的授权？是否要让他们全盘接受内部流程规则与标准？这些都因人而异。### 3、管理者自问：“我的管理目标是什么？”- **我的管理目标是什么？**：这个问题的答案需要更具体，要给出一个“SMART”的目标。比如，以工资与分红回报定义管理成功时，可设定收入目标；认同企业愿景、使命和价值观时，管理目标是协助企业完成目标；关注团队成员目标时，定位是帮助他们实现目标。- **我认为哪个目标是最重要的？**：很多管理者希望同时达成所有人的目标，但这需要极强的管理智慧和稳定的外部环境。一般情况下，管理者会面临两难抉择。### 4、管理者自问：“我在管理中最大的成本是什么？”- **管理是我的本职工作吗？我在工作中，用于管理的精力占多少？**：要认识自身管理工作的比例，了解岗位核心职能，分清各项工作的精力分配。- **如果我的管理水平不到位，有可能造成的最大影响是什么？**：这些影响就是开展管理工作的成本。
本文围绕管理者的自我认知展开，详细介绍了管理者“自查手册”的两个重要部分，即管理性格认知和自问清单。通过对八种不同管理性格类型的分析，帮助管理者了解自己的性格特点及其对管理工作的影响。同时，管理者自问清单从多个角度引导管理者深入思考自身定位、管理对象、管理目标和管理成本等问题。这有助于管理者更好地认识自己，明确管理方向，提升管理水平，从而为组织的发展做出更有效的决策。
